Autre question « métaphysique » du moment !

En ce début d’année, je partage mes « émotions »...

On en a tous au moins quelques-uns autour de soi qui se prennent pour des « cadors » alors que ce sont objectivement des « nuls ».

Parfois, ils vous pourrissent la vie, allant jusqu’à vous faire regretter d’être nés, là, à cet endroit, à cette époque et vous génère une furieuse envie de déménager loin.

Qu’on se demande bien souvent pour quelle bonne raison on a à les supporter, qu’ils feraient mieux de se terrer sous terre, disparaître de votre horizon s’ils ambitionnent de vivre à respirer le même air que vous.

Pire que tout, quand vous les croisez et que vous savez rester « civil » maîtrisant avec peine vos pulsions mortifèrrs et vos envies de meurtre ou de suicide, forcément, vous vous posez la question du « et si »… c’était moi le kon et eux les génies ?

Et vous voilà parti pour un voyage d’introspection délirant qui vous retarde immanquablement dans votre quotidien.

Mais que ne ferait-on pas pour devenir meilleur, s’élever un peu avant que d’aller mourir à son tour ?

Eh bien en fait la question est en fait mal posée et je l’ai redécouvert l’année dernière (non pas il y a un an mais), fin novembre 2016.

Redécouvert, car je me souviens très bien que le sujet avait été abordé par mon prof’ de philo en terminale, au milieu des années 70, laissant il est vrai plus de questions que de réponses.

Je résume : Pourquoi les kons les plus incompétents se croient-ils toujours meilleurs que tous les autres ?

Et Dieu m’est témoin, ils sont nombreux à polluer même le domaine « politique », la vie de la cité, jusque dans vos primaires (à « droâte » comme à) « gôche ».

Vous allez en avoir la preuve quotidienne durant tout le mois de janvier avant que se termine la comédie aberrante des « primaires-soces ».

Normalement, je devrais vous en faire rire, mais finalement, c’est plutôt navrant.

En novembre, on en terminait avec le spectacle désopilant de ces « vétérans » de la « droâte-Gauloisienne » qui en finissaient avec leur partie de poker-menteur entre anciens Premiers ministres et « Le Monde » (ce quotidien d’exécration personnelle) ressortait de ses cartons une mémorable étude de psychologie sur l’auto-évaluation des compétences, parue à la fin du millénaire précédent, que résumait le titre de l’article : « Pourquoi les incompétents se croient si doués. »

À l’heure où « Trompe » commençait à distiller les noms de sa future équipe gouvernementale de l’autre côté de l’océan et persiste depuis à « twister » des provocations tous azimuts, l’occasion de faire le lien était également trop belle pour la presse américaine.

En fait, depuis sa publication en 1999 dans le Journal of Personality and Social Psychology, l’étude du psychologue américain David Dunning et de son étudiant de l’université Cornell, Justin Kruger, ce document de référence va et vient inlassablement dans les couloirs de l’information médiatique, régulièrement oubliée puis redécouverte à la faveur d’un événement d’actualité où l’incompétence saute particulièrement aux yeux.

En une quinzaine d’années, le désormais culte « effet Dunning-Kruger » a gagné sa place au Hall of Fame de la psychologie, quelque part entre l’expérience de Milgram et la loi de Murphy.

C’est que derrière son titre un peu rasoir – « Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments », pour dire : Non-qualifié et ignorant : Comment les difficultés à reconnaître l’incompétence personnelle conduisent à des autoévaluations gonflées) –, l’article présente des résultats incontestables : Oui, les plus incompétents sont généralement ceux qui ont la plus haute opinion de leurs capacités !

Pour parvenir à ces résultats, Dunning et Kruger ont testé quatre panels de cobayes dans des domaines aussi variés que l’humour, la grammaire ou le raisonnement logique, en leur demandant après chaque épreuve d’évaluer leur prestation.

Après quatre tests, les résultats se sont révélés parfaitement clairs : Les sujets ayant le moins bien réussi se voyaient les plus beaux, tandis que les plus compétents sous-estimaient leurs capacités.

Ce qui explique probablement et a contrario pourquoi j’ai toujours des doutes sur moi-même et la pertinence de mes analyses…

Et pour confirmer l’existence de ce biais cognitif, appelé « effet de sur-confiance », les chercheurs firent revenir les meilleurs et les plus mauvais sujets quelques semaines plus tard… pour leur faire corriger cinq copies et réévaluer leur prestation à l’aune de la concurrence.

Là encore, pour les moins compétents, aucun souci, la confiance en soi était de mise.

Les « meilleurs », en revanche, revoyaient leur opinion d’eux-mêmes à la hausse.

Plus de quinze ans après sa première identification formelle, le biais cognitif qui ferait de nous des « idiots confiants », n’a jamais été remis en cause, et a même été régulièrement confirmé par d’autres travaux.

Ainsi, ce que j’ai découvert le 4 mai dernier, c’est que des chercheurs de l’université McGill de Montréal publiaient une étude montrant que les conducteurs de voitures ayant la conduite la plus dangereuse (en termes de vitesse, d’alcool ou de respect du code de la route) étaient également ceux qui se plaignaient le plus… des autres usagers de la route, sans jamais remettre en question leur vision de la sécurité routière !

Un cas classique de l’effet « Dunning-Kruger ».

Le monde est-il alors condamné à être peuplé d’indécrottables krétins gonflés à l’hélium de l’auto-estime ?

En entreprise (et ailleurs dans n’importe quelle « organisation ») le corollaire dominant – vous l’avez forcément rencontré – se traduit par le « Principe de Peter ».

Je vous résume ce que j’en ai retenu : Le principe de base de Peter est qu’un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur ; un incompétent à un poste donné n’est jamais promu à un niveau supérieur, ni même rétrogradé à son ancien poste.

Premier corollaire : Un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu’il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs ; mais par suite des promotions successives, il finira (probablement) par atteindre un poste pour lequel il sera devenu incompétent.

De par son incompétence à ce dernier poste, l’employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent et bloquera la progression hiérarchique de ses subordonnés.

Deuxième corollaire : À long terme, tous les postes finissent par être occupés par des incompétents pour leur fonction. La majorité du travail est ainsi effectuée par les seuls salariés n’ayant pas encore atteint leur « seuil d’incompétence ».

Troisième corollaire : Si nous partons du principe que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande de compétences, plus son impact est grand sur le fonctionnement de l’organisation, il en découle que l’impact de l’incompétence de l’employé aura été maximisé par le niveau hiérarchique du poste auquel il aura été promu.

Mais il y en a d’autres : Laurence J. Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d’incompétence et de subir « la stagnation de Peter ».

Il remarque aussi que les hiérarques, quand ils sont devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter des réunions, colloques, séminaires, symposiums, conférences…

À croire qu’ils sont faits uniquement pour eux : Il faut dire qu’on y retrouve une forte densité.

Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ».

Je ne vise personne…

En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent que pour les raisons suivantes, et il est le seul qui peut le faire (je ne vise toujours personne… vous ferez les rapprochements que vous voudrez).

S’il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent (je ne vise personne en particulier…) : Une des raisons pour lesquels les « hiérarques » soces (« Tonton-Yoyo », « Flanby-à-la-fraise-des-bois-Tagada » ne soutiennent personne : Là, c’était dans mon viseur, je l’avoue honteusement, mais pas seulement).

Le « hiérarque » reste ainsi seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ».

Peter remarque encore que la compétence, chez les employés d’une organisation, se répartit selon une « loi normale » et observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux deux extrêmes : C’est la « défoliation hiérarchique ».

Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n’en est pas moins logique : La super-compétence est plus redoutable que l’incompétence, en cela qu’un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie (là encore, je ne vise personne… quoique « McRond » en garde les stigmates…)

Elle déroge au premier des commandements : « La hiérarchie doit se maintenir » coûte que coûte (c’est aussi une loi de l’analyse systémique).

D’ailleurs, pour qu’un super-compétent soit renvoyé, deux séries d’événements doivent se produire : La hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire et il n’obéit plus aux principes de « respect de la hiérarchie ».

Si l’une des deux séries manque, il n’est pas renvoyé (là encore, je ne vise personne…).

Ceci dit, quand j’ai fait un peu de « sciences-po » (pas longtemps, les filles étaient généralement imbaisables et dans le même ordre d’idée, j’ai saboté mes oraux de l’Enâ quand j’ai miré leurs tronches arrivées là : J’ai préféré nettement les charmes discrets de la « petite-blonde » de l’expertise-comptable pour cumuler avec ceux, incendiaires, de la « petite-brune » des élites fiscalistes…), j’avais fait un exposé brillant sur les effets du principe de Peter en politique et plus généralement en « géopolitique ».

Et globalement, ça se confirme quant aux effets depuis quelques décennies, même si ça n’avait pas plu à mes profs’ : Déjà pas dans « le moule ».
Les résultats des deux psychologues cités ci-avant ne sont finalement pas si extraordinaires. Prenez n’importe qui autour de vous et demandez-lui d’évaluer ses compétences dans n’importe quel domaine, et il est peu probable qu’il vous réponde sans détour qu’il n’y connaît rien ou est incapable de faire quelque chose.

Je vous donne l’exemple de mon grand-oral de l’Enâ, où j’ai été bombardé de questions délirantes et décousues par un jury qui s’y entendait, comme tous les autres impétrants.

Le mek qui fait « un blanc », il est impitoyablement éliminé. Alors plutôt que de subir l’humiliation de l’ignorance la plupart préfère bafouiller d’incohérentes banalités et autres poncifs avec l’air suffisant de celui qui maîtrise son sujet, n’importe lequel justement proposé, parfois en employant un vocabulaire « scienteux » à faire pleurer de rire.

C’est comme ça que je me suis fait éliminer, en répondant sciemment à côté avec l’air serein de m’en contre-cogner le coquillard et les roubignoles dans le même élan : Toujours pas dans « le moule » !

Ainsi est fait l’humain : Irrémédiablement confiant dans ses propres capacités, et incapable d’admettre son ignorance !

Mais si manquer de métacognition (la capacité de s’autoévaluer) n’est pas une tare en soi, cela devient rapidement problématique lorsqu’il s’agit de se placer dans la hiérarchie d’un groupe : Si nous avons naturellement tendance à nous placer dans le haut du panier, nous avons quand même suffisamment de discernement pour reconnaître que la moyenne d’un groupe est… moyenne.

Conséquence, si nous faisons partie des meilleurs, les autres doivent forcément être mauvais pour contrebalancer notre talent personnel. Et c’est là que ça devient plus intéressant, car nous sommes non seulement nuls pour nous juger, mais tout aussi nuls pour juger les autres.

Paul Dunning reformule ainsi les résultats de son étude en admettant que « la logique elle-même suppose ce manque de clairvoyance : pour que les incompétents reconnaissent leur inaptitude dans un domaine, il leur faudrait posséder précisément l’expertise qui leur manque. »

Prenez la maîtrise de la grammaire, par exemple : Comment évaluer sa maîtrise des règles grammaticales et celle des autres si on ne les connaît pas en premier lieu ?

Voilà ce qu’illustre réellement l’effet « Dunning-Kruger » : La relation entre la cognition et la métacognition, qui rend excessivement difficile l’évaluation d’une capacité chez soi-même ou les autres dès lors qu’on ne la possède pas.

Mais rassurez-vous, personne n’est condamné à rester un « idiot-confiant ». L’étude montre également qu’une fois les incompétents entraînés, ceux-ci deviennent soudainement plus conscients de leurs faiblesses – et, par corollaire, de la force des autres.

La proportionnalité entre cognition et métacognition n’explique cependant ni l’excès systématique de confiance chez les moins doués, ni le manque de confiance, tout aussi systématique, chez les plus doués. 

Pour le psychologue, le problème ne vient pas de l’absence d’information mais de la désinformation à l’œuvre derrière les stores de notre boite crânienne.

« Un esprit ignorant », écrit Dunning, « n’est pas un vaisseau vide et immaculé, mais rempli d’un fouillis d’expériences trompeuses et superflues, de théories, de faits, d’intuitions, de stratégies, d’algorithmes, d’heuristiques, de métaphores et d’intuitions qui prennent malheureusement la forme de connaissances exactes. Ce fatras est une conséquence malheureuse de l’une de nos plus grandes forces en tant qu’espèce. Nous sommes d’effrénés décodeurs de schémas et de prodigieux théoriciens. »

En d’autres termes, nos cerveaux, et leur imagination sans limites (sauf le mien qui n’a qu’un seule neurone en fonction et a bien du mal dans cet exercice), sont des machines à désinformer, en créant des certitudes de toutes pièces au mépris de la rationalité.

Couplé à notre incapacité à évaluer correctement nos capacités, ce talent inné pour la fabrication de « savoirs » ex-nihilo, nous transformerait en ignorants certains de leur talent. Pire, certaines de ces fausses certitudes se créent durant l’enfance, avant même que nous en prenions conscience.

Enfin, explique le psychologue, notre entêtement à défendre notre vision des choses au mépris de l’évidence provient de « croyances sacro-saintes », que nous ne pouvons pas contredire sans ressentir un choc violent appelé « dissonance cognitive ». Remettre en question une de ces sacro-saintes certitudes revient à remettre en question l’entièreté de sa vision de soi. Et ça, notre esprit s’y refuserait obstinément et catégoriquement.

Nous préférons tous le confort à la véracité des faits pourtant irréfutable : Parfois, nous sommes tout simplement ignorants, et nous gagnerions à l’admettre et à la fermer plutôt que de se lancer dans un exposé aussi pompeux qu’erroné.

Mais la majorité d’entre nous continuera à prétendre qu’elle sait.

Pour échapper à « l’idiotie confiante », rappelle Dunning, il convient de se rappeler que la vraie sagesse réside dans la conscience de ses limites intellectuelles.

C’est le « Je sais que je ne sais rien » de Socrate, le « que sais-je » de Montaigne.

Dans une hiérarchie, il y a toutefois quelques astuces : Je ne vise personne…

Pour rappel des observations de Laurence J. Peter, quand un dirigeant constate qu’il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à la « sublimation percutante ». Une manœuvre qui consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure.

Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande plusieurs diversions. Par exemple, la « spécialisation dans le détail » (un directeur d’école ne s'intéressant qu’à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l’aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout-à-fait de tenter d’accomplir son travail (je ne vise toujours personne !).

Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l’entreprise ou l’organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.

Notez qu’il est toutefois préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent. Or, Peter constate que le refus d’une promotion est mal vu par l’entourage des personnes (puisque ça bloque un poste et tous les autres en-dessous).

Alors, il trouve divers exemples de personnes qui, heureuses à leur poste, accomplissent correctement leur travail principal tout en commettant des gaffes dans un aspect secondaire (ne pas s’occuper correctement de documents administratifs) ou même dans la vie de l’entreprise (se garer à la place réservée à un supérieur de temps en temps, se couper systématiquement la couenne en se rasant, demander en mariage l’épouse du patron à l’occasion de la fête de fin d’année, ou sa fille…).

Cette stratégie, consciente ou non, est baptisée « incompétence créatrice ».

Regardez donc seulement autour de vous pour mieux en rire !

Pour ma part, je démarre l’année avec quelques émois enfin réexpliqués…